经验一：关于二十一世纪初扭转可口可乐的销售颓势
那个时候，可口可乐的销售在往下走，有猜测说是消费者因为饮料含糖而对产品产生了偏见，不过，这并不是真正的原因。如果对品牌有意见，消费者就会对产品不满意;相反，如果消费者热爱品牌，他们往往会原谅产品的一些小错误，例如穿起来并不那么舒服的Louboutin红底鞋，保时捷的噪音，重量不轻的劳力士等。
我意识到，在销售下降的市场中，品牌认知老化，品牌正随着它以往的主体用户而老去，我们没能在这些市场以健康的速度更新用户基础。在上世纪90年代，我们工作的重心在驱动已有的用户进行消费："Always Coca-Cola(永远的可口可乐)"、引入大瓶装、促销、在麦当劳引入大杯装饮料。不像以前，现在我们并没有花多少精力用于吸引新一代消费者爱上可口可乐。
经验二：关于焦点小组
我必须坦白，在我整个的营销生涯中，我并没有从焦点小组那儿获得任何洞察。消费者不会说出洞察，他们并不清楚哪些是可行的，或者说他们提供的解决方案是不现实的，更糟糕的是，他们并不清楚想要什么。
经验三：关于2004年可口可乐C2(可口可乐零度的前身)的失败
随着消费者年龄增长，我们在失去这些消费者(他们不会转向可口可乐健怡，因为他们认为味道不一样)。我们需要一款低卡路里、但口味上与普通可口可乐相近的产品。研发人员开发出一款糖分减半、口味非常接近可口可乐的产品。我们进行了大量的测试，以确定它的潜力。测试结果显示，这是一个很好的创意，于是可口可乐C2诞生了。2004年6月，可口可乐C2在美国和日本市场上市，百事随后推出了相似的产品Pepsi Edge。经过了几个月的市场推广和5000万美元的营销投入，两家公司都不得不选择放弃，很明显，我们没能满足消费者的需求。
经验四：关于2016年将健怡可乐和零度可乐与可口可乐品牌合并
可口可乐是围绕"happiness(快乐)"，可口可乐零度是关于"possibilities(潜能)"，可口可乐健怡则是与"sexiness(性感)"相关的，这是一个让人容易混淆且花销不菲的模式，我提议采用主品牌模式，将消费者的选择范围保留在可口可乐品牌内，这个想法受到了关注，而且，当批评者称可口可乐含有过多的糖分时，用这种方法来回应也是聪明的选择："哪个可口可乐?我们有可口可乐–纯正的，零卡路里。"
经验五：关于有效的营销投入
约80%%u7684人会在18岁之前就确定了自己喜欢的碳酸饮料品牌，在其他品类也是如此。在这80%%u7684消费者中，只有20%%u7684人有可能转向其他品牌。任何面向18岁以上目标用户的营销投入，其效果至少比面向18岁以下的营销投入低五成。
经验六：关于阻碍伟大营销的挑战
绝大多数公司没能产生伟大的营销并不是因为人，而是因为流程，或者说因为缺少了流程规范，而没能让大家在一起工作。很多营销部门就像裁缝铺，裁缝–常常被称为营销经理，对项目负责任。往往只有当这个裁缝有丰富的经验和知识、团队其他成员尊敬他并按照其指令行事，而整个机构各部门之间已经有长时间配合的经验，充分了解这个"裁缝铺"是怎么运作的。这意味着，阻挠"裁缝铺"发挥作用的挑战包括：以上的条件达不到时，所产生的营销往往效果欠佳;机构所承载的工作量有限，要增产就只能增加"裁缝"了;当"裁缝"离开时，机构又被重组;"老板不喜欢"所带来的团队挫败感。
经验七：什么造就了成功的品牌?
成功的品牌不会告诉人们什么，它会引导对话;不是与现有的消费者对话，而是潜在消费者。所有好的交流的关键在于倾听、然后回应。
(本文根据Javier Sanchez Lamelas著作《Martketing:The Heart and the Brainof Branding》摘编翻译)
Javier Sanchez Lamelas，前可口可乐欧洲区营销主管
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