库存象员工一样，有时象资源，有时象负担。
初创企业每个人都是关键资源，很需要增加人手，但没钱请到足够多足够好的人；鼎盛期间人随意招进，看起来象储备资源，实际没用好用透，实际成为成本负担但不被人们所意识到；企业困难期间人力成本成为巨大负担，急着想甩掉价值低的部分，但想留的人才留不住，不想留的倒不容易摆脱。
库存差不多也是这样。
初创b2c企业，从会员满意度出发，很容易倾向于增加在库品种数和畅销品种备货量，但实力不一定够，硬要这么做的话，可能会挤压营销、人才方面的资源，并降低企业机动性。
资金充足、高速发展的b2c企业，销售业绩导向，很容易倾向于全品种、足备货，忽视对利润率和刚性成本的长期影响。当发展速度和利润空间由于竞争或其他原因受挫时，才发现已经走上一条难以回头的高速路。成本架构和企业流程要改变不是那么容易的。
关于库存，取舍和平衡的原则是什么？
库存的真正压力来自用户期望，用户期望实际来自b2c自己的期望。
何田以为，资金有限的初创b2c，应把多钱用在营销上而不是刚性占用上，并且保持尽量多的备用资金，才符合初创b2c的本分。
也许可以这么做：1。差异化用户期望，降低用户期望值，2。抓大放小，放弃站尾，3。把有限资金用到营销和长命上去。
差异化用户期望，就是对不同商品，提供价格、服务、赠品和物流承诺不同组合的选择，通过用户自己的权重选择，自觉降低对物流速度的期望值。总思路参考《差异化的多样化》
问客户买不买不如问他买哪个、买几个，同样道理，网站提供的“选择”，可以影响用户的思维角度。
例如，在提供选择时，对部分站头商品和站身商品提供快速发货和慢速发货选项，而对站尾商品根本不提供快速发货选项。慢速发货选项往往伴随某种特定补偿，例如赠品、代金券。如果用户同时需要站头站尾商品，则系统可灵活处理，额外提供选项。
这可能会导致损失部分用户和部分降低用户满意度，但可以通过削减冗余备货而腾出营销费用，收入损失可以通过新流量获得弥补，用户满意度可以通过超值补偿略作弥补。
